道格豪斯:
从意图 & 联合工作室，这是 不合适的, 一个面向企业家的管理和金融服务播客, 终身商业领袖, 还有一些人已经准备好超越西装革履文化，寻找有意义的东西, 可衡量的结果. 我是道格·豪瑟. 在这个每周的播客中, 思想领袖和商业专家会分解复杂和平凡的话题，给你一些建议和见解，帮助你成长为一个领导者，同时帮助你的组织成长和繁荣. 如果你还没有订阅，请点击订阅按钮，这样你就不会错过未来的剧集了. 如果你想获得更多的信息, 显示记录, 独家内容, 请访问我们的网站WWW.reacpa.登录播客.com，并注册更新.
没有什么比税务审计出了问题更可怕的了. 了解成功或失败的关键可以节省您的时间，金钱和审计噩梦. 今天，意图保险服务主管Michaela McGinn & 比较靠谱的赌博软件在这里分享一些最佳实践，这样你就可以避免自己的审计恐怖故事. 欢迎来到 不合适的,米凯拉.
米凯拉作者:
谢谢,道格. 很高兴来到这里.
道格:
你能来真是太好了. 我们是提前几周录制的, 但今天是万圣节周, 所以我们觉得这周的主题应该是恐怖. 很明显, 在开玩笑的情况下，我们将分享一些过去的审计恐怖故事, 我知道你我都有.
麦克拉:
喝几杯.
道格:
幸运和不幸. 显然你在公共会计部门工作了很长时间, 你见识过太多好的做法了, 不好的实践, 以及介于两者之间的一切. 稍微讲一下, 如果可以的话, 谈谈你从什么时候开始的这段旅程，以及这些年来你学到的一些东西.
麦克拉:
我认为这是积极的一面, 我知道我们可能会在这里看到一些有趣的恐怖故事. 事实模式不会改变. 有几件事是我关注的, 我想这些年来，我学会了更多地欣赏和理解. 这些都不是什么奇怪的新东西，也不是什么大惊喜, 但是项目管理, 协作, 与你的内部团队沟通, 你的外部团队, 实际上，搞清楚谁是你的团队成员，可能会对合作是否顺利产生巨大影响, 是否进展不顺利. 引进合适的人才是了解你不知道的事情的另一回事. 另一件重要的事情是，当你搞砸了，迅速说出来，并找出如何解决它.
道格:
正确的. 当我们谈到这个的时候, 我记得, 对于那些不知道的人, 30年前，我和Michaela曾一起在德勤(Deloitte)工作，我们都是在那里开始我们的职业生涯的. 我记得我小时候刚从学校出来, 他们在一些评论和审计上把我赶了出去. 当然，我根本不知道自己在做什么? 你试着从其他团队成员那里得到一些指导，他们告诉你去问几个问题, 但随着时间的推移，你会学到很多. 正确的? 我的意思是, 这是其中的一部分, 你不需要马上知道任何事情，但你要找出正确的提问方式, 如何与人交谈, 如何读懂它们, 了解他们的业务, 诸如此类的事情. 正确的?
麦克拉:
绝对. 我的意思是，从技术人员的角度，我会告诉你我的第一个故事. 有个人，我不知道，他可能没在听. 他叫史蒂夫·席尔瓦. 史蒂夫是德勤的大四学生. 我们在那里的第一个星期，记住，我们回到了30年前. 一切都是手动的. 我们有蓝色的标记和红色的标记. 复选标记只是一些图片，告诉你做了什么，没做什么. 他在做这个训练他列出了大概10到12件这样的事情. 弯弯曲曲的线条，带线的支票，所有这些东西. 我记得到了那里，我想，哦，我的天哪，我怎么能记住这个? 上面有小标记，小红色和蓝色等等. 害怕的是第一个人. 随着时间的推移，你学到的一件事是，我真正需要记住的是什么? 我能找到什么? 我认为这是学习过程的一部分. 另一件事是, 你能做的事情很少会限制你的职业发展，或者无法改变. 取决于你是什么级别的人.
从客户端来看，我们是回顾过去的人. 这取决于你是在和谁交谈如果你是在和所有者交谈还是和会计职员或助理或其他人交谈, 你必须理解，这是沟通的一部分. 团队部分是我们的客户, 在他们的一些头脑中, 他们以为我们是来找出他们做错了什么. 我们自己的观点是，好吧，我们发现了这个，我们继续前进，我们处理它. 但对他们来说，这是他们的生计. 这就是他们每天所做的. 如果我们不知道他们在做什么以及我们如何接近他们, 事情不会顺利的. 另一件事是我告诉我们的人, 看, 我们不在的时候，我们的客户都有全职工作. 当我们心胸狭窄的时候，我必须完成它，我必须让它走出大门，因为我们认为这是他们想要的, 我们的客户是这样做的.
我的意思是，他们希望能及时完成. 他们也在努力安排好一天剩下的时间. 他们想要把账单拿出来. 他们试图让人们得到报酬. 他们在努力把产品运进运出. 作为一个团队，我们必须记住我们在做什么，他们在努力做什么, 这就是合作的意义所在. 因为如果我们弄错了，它就不会很好地结束，或者它不会像它可以的那样顺利地进行.
道格:
这当然是一个很好的观点. 我的意思是，最终，我花了很长时间才学会这个. 客户想要，他们想要一些反馈. 你觉得呢?? 我们忘记了我们拥有的很多价值是我们在职业生涯中看到了成百上千的成功, 成千上万的企业. 他们通常只看到他们所在的地方, 特别是如果它是代际的，或者他们已经在那里运行了很长时间, 所以他们需要反馈. 我们的做法有什么不同? 我们做什么是好的? 我们可以做些什么? 那些细微的小事虽然它们在技术上并不是我们要完成的程序的一部分, 这对他们来说很有价值. 善于观察是值得的. 正确的?
麦克拉:
绝对. 我们现在正处于一个项目的中间，我们正在重塑或重新激活工程. 我们说的是，你有一个流程，你有客户服务. 每个人都期望的一个交付物是某种明显的报告. 剩下的就是为什么他们要来意图? [听不清00:08:07]他们只看到一件事. 有时我们理所当然地认为我们看到了太多. 我认为我们没有给自己足够的视角来看待我们可以分享什么，我们可以带来什么. 如果你在制造业或建筑业，或者老实说，甚至只是为了赚钱. 是组织的规模. 我在德勤工作时最喜欢的事情是什么? 我的客户有大有小. 向客户展示的能力, 嘿, 你不必这么做, 这并不意味着要雇佣新人来更好地控制局面. 同时，他们也在研究操作. 嘿，你在看这些人在干什么?
我一直在为此挣扎. 这个过程很重要. 如果你真的想有所作为, 而是要了解客户的业务，了解他们的担忧. 这可以追溯到, 我知道你以为你在那里, 我在跟审计人员说保险公司的人可能在听. 我知道你认为我们的工作就是发布这份报告. 这只是其中的一小部分. 我知道如果你和你的客户谈谈，告诉我你能怎么帮我. 你所看到的? 诚实, 从我的角度来看, 这比看现金记录或核对这个余额或那个余额有趣得多. 了解你的客户更有趣. 你会提供更多的集体反馈.
你只是更好的客户服务，因为你有更好的方式说，嘿，我们还需要什么? 从表面上看，我还能带来谁能对他们产生影响? 如果你把你的心态这是关于我们是谁的[听不清00:10:07]. 这真的和我们无关. 这都是关于你的服务和为什么. 这是一个完全不同的角度来处理问题.
道格:
是的，当然. 你也要考虑他们为什么需要这种特殊的服务. 谁是需要它的第三方? 是银行的融资要求吗? 它是一个担保提供商吗? 这是什么?? 外部董事会. 想想他们想要的视角. 这是同样的事情，不要把我们所看到的一切都视为理所当然，把我们的专业知识带到桌面上，并与客户沟通. 我们最近有个不错的故事, 一个新的客户制造商, 我认识他很久了，他能和我们公司建立关系. 当然，我对制造业了解不多. 这不是我的世界. 我从米勒斯堡办公室请来了安德鲁·盖瑟. 他有丰富的经验, 在一家制造商工作了很长时间, 经营一个设施, 所以他知道操作.
我告诉你, 我们把他带进来，只花了几个小时让他参观了一下设施, 问管理问题, 他从那几个小时里得到的信息是惊人的. 这只是我们保证过程的一部分, 但我可以告诉你，这就是它真正的价值.
麦克拉:
有时候你不需要对特定的行业了如指掌, 这总是很棒的，因为你带来了一个特定的视角. 有时候能够把你在一个行业看到的东西带来, 很明显, 你的背景更具有建构性，但把你的观点展现给新客户可以增加一些东西. 有时候我们太狭隘了，我们只关注我想要的行业里的人... 当我和我的一些客户交谈时，他们正在寻找新的财务总监或新的首席财务官, 你说, 好吧, 你想要什么样的人? 我的一位财务总监说, 我不管他们是什么行业, 我需要一个能学习的人，能在不同的环境中表现出适应能力. 我想，这是完美的答案. 你可以教别人不同的会计软件.
你可以教别人一个行业, 但你不能教人们如何在那个层面上学习和适应. 我的意思是，你可以在年轻的层次. 我的意思是, 这是我们训练的一部分, 但学习的能力和心态是巨大的. 如果你作为一个公司在寻找资源的时候持开放态度, 你可能会找到一个能带来新想法和新观点的人.
道格:
这是一个很好的观点. 这又回到了你最初关于团队建设的观点. 让合适的人参与并与他们沟通.
麦克拉:
当你谈到团队的时候, 当我们谈论团队的时候, 在我心中, 一个团队由意图人员和一些assurance人员组成. 我们会有一些税务人员. 但团队的另一部分在客户端. 如果我们不把团队看成是一群人, 那我们一开始就错了. 你得看着每个人，让每个人都参与到谈话中来.
道格:
是的，当然. 我认为这是一个很好的开场白，概述每个人的预期角色. 我知道其中一些我遇到了困难, 我回头说, 好吧, 我知道我没有向我们的团队或客户准确地传达每个人应该扮演的角色. 有时候人们会过度投入. 我们对某个人或客户的期望更高, 我以为他们能给我们提供更多的答案, 更有能力获取信息. 事实并非如此. 我们这边也一样. 有时客户会有不同的期望，而我们并没有预先列出这些期望. 这又回到了沟通鸿沟. 我知道你之前谈到过的一件事是审计中的沟通差距，并试图找出这些优势和劣势.
麦克拉:
我把沟通、透明度和项目管理放在一起. 让我们陷入麻烦的事情之一是缺乏透明度. 我们认为我们的客户理解我们的要求或者根本不在乎. 从项目管理的角度来看，它总是在向后工作. 我们什么时候需要拿到这个? 在整个过程中，你是在前进和后退. 什么时候需要回来，然后你备份. 然后向前走，就像向前走三四步. 好了，我需要这个来做下一步. 记住，这是一个团队，所以没有我的客户提供信息，我不能这么做. 如果我没有分享我为什么需要这些信息或者我没有帮助确定优先级, 你经常听到的一件事是我们有一个我们称之为PBC的名单, 这是客户准备的. 这实际上只是我们需要从客户那里得到的信息.
我们给他们一份二三十件事的清单. 如果我们真的想成功, 我们要和客户坐下来一起决定什么时候 ... 我们将帮助他们确定优先级，因为有时我们会向他们扔很多不同的东西，如果他们没有一个大的团队, 如果你让我们的客户来选择的话, 好吧, 他们会选择. 他们说，好吧，我可以在这里和这里做这个. 如果你还没说，我先要第七项. 这就是导致恐怖故事的原因. 这就是导致事情的原因，最后的匆忙，犯了错误. 因为我们做了很多假设, 我们没有沟通，我们没有帮助创建优先级. 我们没有做到透明，不是有意的. 我们只是不去想它. 问题的一半在于，当你停止思考某件事时，它在你所做的事情中变得如此根深蒂固，你也不会阻止所有人. 那么，再一次，这就是我们通常走错路的地方.
道格:
你谈到了透明度和沟通. 我要用这个来过渡到我们的一些恐怖故事因为这让我想起了我在银行工作时的一个故事. 我们出去了，这是一个很大很大的融资方案. 我们做了所谓的实地检查, 它们在本质上与针对具体事情的商定程序没有什么不同, 在这种情况下, 库存应收账款. 把这些信息拿回来是件很有趣的事，现场检验员回来了，他们告诉了我们一些东西. 天啊, 很奇怪，销售人员不允许和财务人员交谈，财务人员不允许和运营人员交谈. 除非所有人都在一起，否则任何人不得与管理层交谈. 都是些奇怪的东西.
我们没有给予足够的重视，因为所有的东西都“检查过了”.“尽管事实证明并非如此，而且存在2000万美元的欺诈. 去图. 这是一个丑陋的问题, 但它给我上了一课，当你考虑沟通和透明度时，有时要寻找不太明显的线索. 这对我来说很重要，我学到了教训. 你呢?? 有哪些是你看过的
麦克拉:
有些教训就像恐怖故事，部分原因是结尾的匆忙. 我们没有提前做我们需要做的事情. 你在尽力把这个告诉你的客户. 如果你还没有和他们谈过，那就不仅仅是把报告拿出来那么简单了. 而是你可能会错过别的东西. 你错过了一些对他们来说非常重要的东西. 对我来说，急匆匆地奔向终点是最糟糕的. 有些是他们的一部分，这就是野兽的本性. 我最恐怖的故事之一就是我们有... 这是一个大客户. 这是一种整合. 我们做一部分工作，其他人做另一部分工作. 在这个过程中，我们应该发布这份报告. 我的高级经理早上走进来说，我想我们可能有麻烦了. 我想我们没有审计过这部分. 我说，好吧，打电话给芝加哥的人说，我不确定你能不能签发这张10-K表格. 那真的不是…
道格:
哦.
麦克拉:
我想，好吧，我不想打那个电话. 让我们快速地工作，看看我们做了什么和没有做什么. 最终一切都解决了. 如果我们不赶时间的话, 如果我们放慢速度，或者我们在前端做了这些事情, 我们就不会有这种情况了, 首先.
道格:
是的. 我想这就是你所说的项目管理. 对我来说, 显然有很多建筑客户, 我总是试着告诉他们, 看, 我们的生意和你们的一样. 我们是做项目管理的. 就像你说的，我们从最后期限开始算起. 我们试图以此为基础，好吧，这就是我们想要到达的时间，这些里程碑. 试着去沟通真的很有帮助. 我认为这是你提出的最佳实践.
麦克拉:
嗯，还有预算. 当你想到建设和我们所做的事情时，预算是另一个关键部分. 他们指导. 它们从来都不是绝对的，但是对预算的监控，这是双刃剑. 我的意思是, 一个, 如果你有项目管理方面的话, 你知道, 好吧, 我需要在X号前到这里，在Y号前完成. 你在监控预算，好吧，第一，时间方面，我是否在我需要的地方工作? 我能在预定的时间到达目的地吗? 第二，这让我付出了多少代价? 让每个人都同意这个预算也是至关重要的. 我最近有一个故事，我听到一些人说，我们有一些糟糕的工作. 它不像我们预期的那样顺利. 我们就想，好吧，让我们从中吸取教训，继续前进. 我说，好吧，让我们回头看看预算. 我说，这里发生了什么? 我得到的评论是，自从我们把预算放在一起之后，我还没有看过预算. 像,?
不，我从来不看预算. 你在做什么?? 这是一次很好的学习经历. 这是一个很好的学习机会. 我敢肯定，我们的一些人听到这个，他们会说，嗯，我知道这是关于谁的. 再说一次，它是一个工具. 我是说，这又不是世界末日. 我是说，这都是为了我们. 是关于学习的. 当我们有建筑行业的客户，他们做了一些事情，他们会做什么? 他们想要变更订单，他们想要签署变更订单. 他们希望得到客户的认可, 你想让我装滑动玻璃门，而不是单面玻璃? 好的,很好. 我可以这么做. 这是它的成本. 或者，增加第三层. 做什么就做什么. 因为我知道我们要做的远不止这些，装上滑动玻璃门. 如果我们在前端这样做，我们会与客户沟通. 我们要确保他们知道，嘿，事情是这样的. 这和我们的没什么不同. 如果我们不管理，我们不说, 嘿, 我应该准时到的，但我没有.
从恐怖故事的角度来看，这是关于客户服务的另一件事. 我们有时认为客户服务意味着排除客户. 我们的意思是，从我们不想打扰他们的角度来看. 我们要自己处理这件事. 好吧, 其中的挑战是，他们可能会给我们一个简单的答案，告诉我们发生了什么，或者我们需要给他们一个解决问题的机会. 现在他们可能会回来对我们说，我不知道，我需要你来解决这个问题. 我们就会想，好吧，我们可以这样做，或者我们一起努力. 但当我们刚进去做的时候，他们就说，为什么我没有报告? 因为X, Y和Z，我已经经历过很多次了. 他们说，你为什么不告诉我? 我想再做一份账单. 他们说，好吧，你没告诉我们要花更多钱. 这又回到了假设的问题上. 就像，我以为你已经知道了因为我一直在告诉你这些额外的事情.
好吧，不要假设. 你得和你的客户谈谈. 协作，一个团队，项目管理. 这些都在一起. 当你做这些事情的时候, 沟通，你是在和他们说话, 他们正在学习他们可以做什么不同, 也许不是今天, 但在未来. 我们正在学习如何沟通，说，好的，并排除故障. 我是说，在建筑行业也是一样，在... 故障排除是我们工作的关键部分. 你说的是恐怖故事. 恐怖故事是当你对细节了解得太深入，以至于你忘了抬起头去等待. 好吧，我也希望是这样. 结果如何?? 当你发现结果时，这不是什么大事. 好吧. 继续前进. 关键是要走到最后. 多么了不起啊... 是的，我们喜欢用一种特定的方式. 有时候就是不行，没关系. 抬起你的头说，好吧，这是件大事吗? 从那里开始想办法.
道格:
这些都是很好的经验，很好的见解，很好的观点. 当然, 如果你想在年底前从客户的角度为你自己的审查或审计做准备, 不要犹豫，联系米凯拉或我. 我们可以跟你谈谈这些事. 我喜欢告诉别人我不一定那么聪明，但我见过很多东西. 这是有价值的. 不管怎样，谢谢你成为这周的嘉宾，米凯拉. 喜欢它. 我们期待着你能很快回来.
麦克拉:
谢谢,道格.
道格:
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